勃朗酒店设计行情观：单体酒店的投资优势与雷点

疫情期间酒店行业最先倒下的是单体酒店，就连复苏期间，客户也倾向于选择品牌连锁酒店，对品牌酒店的卫生各方面更放心一些。在单体酒店一致被唱衰的背景下，是国内单体酒店数量巨大、连锁率低的现实写照。今天专业酒店设计公司勃朗设计小编就为您解析单体酒店的投资优势与雷点！ 

➤装修成本优势

❶特许加盟费。目前市场上，一线的中档酒店品牌的特许加盟费为3000元/间，一个门店总特许加盟费一般为25万-30万。 

❷保证金。加盟品牌酒店时，需要支付品牌保证金，多为10万。加盟期间没有违约加盟合同，合同结束后可以退还给投资人。 

❸工程筹备期服务费 。它包括指导费和设计费，一般指导费2万-5万元，酒店设计费20万-30万元不等。 

以上三项费用（数据仅供参与，可能会有出入），是单体酒店不需要支付的费用、或者部分的费用可以降低或控制，如：设计费和指导费。它们是单体酒店的一大优势，可以有效减少总投资金额。 

➤运营成本优势 

同等条件下，品牌酒店做高营收的可能性要大于单体酒店。但是，品牌酒店后期的运营成本也相对较高，主要包括管理费 5%、CRS渠道费 5%。 

尤其是品牌收取的管理费用，直接减少酒店的利润空间。在同等营收的情况下，单体酒店可以将5%直接变成利润。总之，单体酒店的盈利未必低于品牌酒店。 

➤运营决策灵活 

❶价格管理。品牌酒店的门店价格，需要考虑整个品牌的形象和定位，门店申请价格调整的流程繁琐。单体酒店在制定价格体系时，有更大的自主权和灵活度。 

日常运营中，单体酒店可以根据出租率和市场情况，通过灵活的价格调整应对市场的变化。这是单体酒店在营销过程中，最大的优势，可以根据市场的供求关系，第一时间通过合理的价格调整来引流、提高酒店的营收。 

❷人员管理。酒店是一个员工流失率很高的行业，品牌酒店从人员招聘到上岗需要一定的时间。而单体酒店在招聘、晋升时可以更加快速和高效。单体酒店的人员管理的高效、自主是区别于品牌酒店的最大优势。 

筹备期，相对于品牌酒店，单体酒店可有效控制和减少总的投资款。运营后期，有一定的成本优势、运营决策灵活性强，是单体酒店两个最大的优势。单体酒店可以通过两种优势，提高酒店的收益和盈利水平。 

投资单体酒店的雷点 

投资人之间的关系 

身边很多酒店的倒闭不是因为经营的问题，而是酒店投资人之间的内斗引起的。我身边也有因为投资人意见不一致转让、甚至发生直接的语言、肢体冲突的不在少数。 

大部分的单体酒店投资人与品牌酒店投资人相比、受教育程度和格局没有优势，而且通常单体酒店的股东要多于品牌酒店的股东。这些客观原因，导致单体酒店投资人之间的沟通困难加大。 

当单体酒店投资人之间有矛盾时。如果投资人之间不能自己解决，只能依靠酒店店长的协调，以及酒店的业绩来缓和、平息投资人之间的矛盾。 

相反，品牌酒店运营后期持续有人服务与酒店投资人，加上酒店品牌规模的背书。合理、高效率的投资回报，让品牌酒店投资人最根本的投资需求得到满足。即使是多个不同的投资人，也能相处融洽、和协，不像单体酒店投资人存在的矛盾多。 

单体酒店投资人的关系，还体现在投资和经营，难分开。很多酒店职业经理人、员工不愿意去单体酒店工作的一个重要的原因，是因为单体酒店的经营很难与投资人完全独立出来。 

单体酒店的投资人，一般股东多、如果酒店的盈利水平没有达到预期时，部分投资人会参与酒店日常经营。比如，对酒店的定价、采购、人员管理和安排指手画脚。 

不信任职业经理人，酒店职业经理人的专业水平发挥受限。酒店店长，除了要提高酒店的营收和盈利，还要疲于应对投资人。 

单体酒店老板在立项前，筛选投资人时一定要谨慎，投资人的资金实力和三观都要一致才行。否则后期投资人关系处理不好，会影响酒店后期的运营、拉长整个投资回报周期，投资人分道扬镳是迟早的事。 

后期的分手成本过高，宁愿前期会花精力去了解、入伙前将合伙人的游戏规则提前写进合伙合同里更好。这样，才能提前将投资人后期可能出现的矛盾， 先发制人。 

财报透明度 

担心财报不透明，是很多投资人对单体酒店投资避而远之的根本原因。从前期酒店的筹备，到后期的运营，财报要透明，理清楚以下三个方面即可： 

01 避免总投资金额溢价 

❶行业数据参考。目前中档酒店，单房平均投资金额为10万-12万，包括装修设计、办证、消防、公区等。投资人可以将它为一个行业的标准，参考总的投资款的合理性。 

个人认为，单体酒店在筹备期有一定的成本优势。同等物业情况和装修水平的情况下，单房平均投资金额在8万左右，较为合适。 

项目单房投资金额，与一线酒店品牌齐平，建议投资人需要谨慎。提高单房装修水平，可以提高房价水平，但是装修和收益并非无上境，达到一定的程度会装修和收益成反比。 

❷对比供应商的价格。酒店投资是一次性投入，总的投资款主要用在筹备期的设计、施工、采购、人工、证件办理等。为了避免溢价，投资人可以在动工之前，对这些主要的板块，找3-4家不同的供应商对比价格和产品。 

个人认为，筛选、对比供应商比事后核查原始的收据、财务票据更有意义。筛选供应商是控制结果的过程，而核查原始的财务单据是一种滞后的行为。 

❸核查原始单据。核查原始单据主要是为配合做酒店财报，核对单价和数量。个人认为，原始的采购单据的主要作用，是为其它投资人提供的一种财务财务凭据。它对投资总金额的把控的价值较小，远不如筛选和对比供应商的价值。 

02 盈利核查 

❶ 4年投资回报周期。目前中档酒店，平均投资回报周期为4年。我们可以将25%的年化回报，作为一个行业标准来衡量酒店的盈利水平。或者，根据酒店立项前做的投资测算表格。 

不过，酒店是一个有明显淡旺季的行业，我们在对标25%的年化回报，是平均的回报数据，不能将此为每月固定的标准。 

❷人力成本。房租和人力成本是所有酒店最大的成本。房租在立项前就已知道，人力成本在后期是所有成本中占比最大的。 

投资人在看财报时，着重看人力成本的占比即可。每月人力成本占总收入的20%左右，是行业平均数据。可根据20%的标准，来衡量人力成本是否过高。 

另外，可以对标的是中档酒店的平均人房比0.2-0.25。可以根据它对标自己酒店的人员配置是否合理。在实际过程中，人员配置还需要，考虑酒店近3个月实际的出租率、配套服务。 

❸报销制度。剔除房租和人力成本，余下的开销多为固定的。酒店投资人主要要关注的是前期供应商的筛选、采购和报销流程等系统性的框架政策、制度的制订。后期主要依赖制度来监管和执行即可。 

盈利水平是对投资人最大的回报。在核对盈利时，即从宏观上对标行业的盈利水平、也要结合自己酒店的出租率、房租和人力成本等综合考虑。不过，25%的年化回报是最基本的要求和底线。 

营收监管 

每天的营收是酒店最大的流动资产。作为投资人，如何监管每天的营收，确保酒店最大的流动资产的安全呢，可以通过以下三个工具： 

❶PMS 。投资人可以开通PMS的账号，可直接看到酒店每天所有客房的销售数量、价格。PMS的经营数据是酒店最原始的情况。 

不过，需要确保前台员工每天需按实际的售房数和价格，录入PMS，不能出现不录或少录已销售的客房数量和价格。否则，酒店的实际的收入就会比实际的变少，存在经营上的财务漏洞。 

❷日报。酒店每天的经营日报，可以让投资人了解到酒店前一天的出租率、均价、Rev Par、总收入、小商品收入等。日报的内容，在酒店PSM里也可以看到。 

❸日审。日审是财务为了避免经营上的财务漏洞，而建立的一种财务核查机制。日审的主要的工作是确保酒店的价格体系的执行、确保PMS、客人账单的房价、客房销售数量完全同步。 

店长的能力 

盈利水平。一白遮百丑，单体酒店的盈利能力是运营能力最好的证明，没有之一。从成本上来看，单体酒店运营成本有一定的优势，比如单体酒店不需要支付月总收入5%的品牌管理费。 

从收入角度来看，店长的能力是单体提高酒店的收入的核心。品牌酒店对单体酒店的赋能，主要是前期的产品打造，门店开业后，品牌通过框架的运营管理来保证运营质量。 

然而，每个门店实际运营中遇到的问题，集团统一标准无法解决门店的自己的问题。最终解决问题都需要门店的店长执行和解决问题。所以，店长的能力对门店的营收和盈利起着关键的作用。 

单体酒店的店长是整个酒店的CPU， 是酒店运营水平和盈利的保证。现实情况中，单体酒店很难请到综合能力强的店长。除非酒店投资人能提供有竞争力的薪资的待遇，或者可行性的前景。 

店长综合能力不够强大，是很多酒店单体酒店经营不善的根本原因，品牌酒店也是如此。只要单体酒店投资人，能找到德才兼备的店长，店长就可以将酒店带向良性循环。 

产品力前置、后期充足的人员配置，来提高酒店的盈利水平，是品牌酒店的基本逻辑和优势。而单体酒店在前期的筹备没有优势、后期的运营成本有一定优势情况下，盈利水平并非一定低于品牌酒店。 

酒店竣工后，门店店长的职业能力，决定运营后期的盈利水平，品牌店和单体店都是如此。即使是品牌酒店，后期的运营品牌只能对门店进行框架管理的支持，提供点对点解决问题的能力有限。 

可见，店长的能力才是区别是品牌酒店还是单体酒店。投资回报率是酒店投资的终极目标，而非单纯看品牌的LOGO或者单体酒店。